Dirigidas a los jefes responsables de evaluar a la gente a su cargo, las siguientes cinco recomendaciones explican cómo organizar la sesión en la que le comunican al empleado lo que piensan de su desempeño.
A pocas personas les gusta que juzguen su desempeño. Pero, muchas veces, quienes deben juzgar también se sienten incómodos con la tarea. Para facilitar este proceso, la clave está en condensar una evaluación significativa en términos digeribles, capaces de producir un efecto de cambio real. Las siguientes sugerencias explican cómo hacerlo.
Logros: empiece con un tono positivo. Reconocer los logros de un empleado lo hace más receptivo a sus recomendaciones para mejorar el desempeño.
Objetivos: cuando haya logrado la confianza y buena predisposición de su interlocutor, plantee objetivos realistas para la siguiente fase de evaluación. Debería combinar objetivos específicos con metas a más largo plazo, expresar los objetivos más difíciles en términos de rango más que en cifras concretas (por ejemplo, aumentar las ventas entre 15 por ciento y 20 por ciento en vez de vender $ 1 millón) y poner el énfasis en los comportamientos al hablar de metas a largo plazo (por ejemplo, "continuar la búsqueda agresiva de oportunidades en sectores inexplotados").
Estrategias: después de identificar los objetivos y los comportamientos necesarios para alcanzarlos, el siguiente paso es delinear, junto con el empleado, los caminos para el éxito. La idea es describir las acciones, recursos y planes con tanto detalle como sea posible.
Áreas a mejorar: después de las buenas noticias llega el momento de poner sobre la mesa los temas conflictivos. Exponga su punto de vista en forma directa y neutral y evite todo indicio de enojo o desprecio.
Consecuencias e incentivos: por último, es razonable exponer lo que el futuro podría deparar. Si el propósito es corregir un desempeño inadecuado y mejorarlo, debería alentar al empleado pero también advertirle las consecuencias de no lograrlo. Si el propósito es halagar a un empleado ejemplar, debería poner el foco en los incentivos y el desarrollo de su carrera a largo plazo.
Beverly Ballaro, © Carta de Noticias / Harvard Business School Publishing, 2008
